做管理，最忌諱的就是事必躬親、一切包辦。要知道，領導之妙恰恰在于“管頭管腳”，而不是“從頭管到腳”。老板抓大放小、合理授權，員工的積極性和創造性得以充分調動，這樣的企業自然會干勁十足、充滿活力。

事必躬親，沒有當領導的命

一位企業老板說：“很多人把事必躬親當成一種美德，剛創辦公司時我也不例外，但隨著公司的規模越來越大，我越來越覺得事必躬親的負面作用很大。雖然我還是那么能干，但公司的整體工作效率卻不見提高，我逐漸認識到這是事必躬親帶來的惡果?！?/p>

管理者事必躬親會帶來怎樣的惡果呢？首先，管理者全面管理、包辦一切，員工的創造性和價值就很難在公司發展的過程中體現出來，這樣員工的積極性就會受到嚴重的打擊。慢慢地，員工就很容易養成被動干活的習慣，當公司出了問題時，他們沒有主動解決的意識，而是等著領導來處理，而領導者卻感到越來越累。

對于那些有能力、有才華、比較上進的員工來說，他們比普通人更希望展現自己的價值，一旦他們在工作中沒有機會發揮才能，他們就很容易產生一種壓抑感，積怨久了，他們就可能遞上辭呈，這是不難預料的事情。

漢斯是美國一家大百貨公司的老板，雖然公司規模很大，但其依舊采用小店鋪的管理模式，對公司的上上下下逐個把關：哪個管理者做什么，該怎么做；哪個員工做什么，該怎么做，他都會細致入微地布置。

有一次，他好不容易抽出時間和家人去拉斯維加斯度假，可是才出門兩天，反映公司問題的郵件和電話就源源不斷，而且大都是一些瑣碎小事。這使漢斯不得不提前結束這次假期，早日回到公司處理那些瑣碎問題。

如果漢斯在管理過程中不那么事必躬親，把各個部屬的職責安排清楚，讓每個部屬各司其職，公司還有那么多瑣碎事情需要他處理嗎？造成現在這種問題的根本原因，就是漢斯管得太多、管得太寬，由于他事必躬親，滋長了部屬和員工的惰性、依賴性，以至于公司離開了他便無法正常運轉。

無獨有偶，山東一家玩具廠的老板也遇到了漢斯同樣的情況。他每天早晨起床后，就開始了忙碌的一天。企業里大大小小的事情他都要過問一下，招聘員工、客戶退款、簽訂合同、制訂銷售計劃、把關產品質量、接待工商局的審核……事無巨細，全都經手他才放心。

后來，老板覺得這樣做不好，于是就象征性地放了放權，他是怎么做的呢？他增設了幾個副總的職位，讓他們分擔自己的工作。但是在大部分的決策、財務問題、人事任免上，他依然一手抓。因此，幾位副總經常大事小事找他簽字，他依然輕松不起來。

面對同行競爭對手的壓力，該老板感到力不從心，他感覺自己的身體狀況越來越差了。有人問他為什么不放手讓下屬去做他們該做的事情呢？他回答說：“我也想讓下屬做他們該做的事啊，可是現在這年頭，連親爹都不能信，下屬們辦事我又怎么放心得下呢？”

這位老板由于不信任下屬，覺得沒有人才可用，于是大事小事都親力親為，這就是他身心疲憊的根本原因。這位老板的心理是典型的“小貨郎”心理，他就像一個賣雜貨的小貨郎，一個人把整個企業挑在肩膀上。當企業規模小時，這樣做也無妨，但企業規模龐大時，一個人怎么挑得起一家大企業呢？

我們經常聽到一些老板自夸地說：“我就是整個企業的主心骨，離開了我企業就不能正常運轉?！痹谶@種自夸的背后，其實企業隱藏著巨大的危機。因為凡事都要老板出面的企業才能正常運轉，最終會累垮老板。

很多中小企業的老板，由于長期緊張的工作、頻繁的應酬，往往導致他們過早地出現健康問題。近年來，我們經常聽到一些優秀的企業家英年早逝的消息，留給公司的只是無盡的忙亂和永遠的遺憾。對此有人評論中國的中小企業老板：“４０歲之前用命換錢，４０后拿錢換命?！彼哉f，事必躬親的人沒有當領導的命，因為事必躬親太累了，最后會累死，累死了又怎么當領導呢？

著名的教育改革家魏書生說過：“局長不做副局長的事，副局長不做股長的事，股長不做辦事員的事。這樣，人人有事干，人人樂于干事?！笨梢?，真正有智慧的領導就在于在其位，謀其政，不在其位，不謀其政。如果你想成為優秀的管理者，那就用好手下的人，做好分內的事，努力為下屬搭建舞臺，放手讓下屬去干。

走出辦公室，總經理才能施展開拳腳

有人說：“屁股決定腦袋?！币馑际?，一個人坐在什么位置，其眼界就容易被那個位置限制。正如青蛙坐井觀天，眼界只有井口那么寬，眼睛只能看見井口上空那片天，其思維也很狹窄，在這種環境下怎么施展得開拳腳呢？

現實中，有些管理者就像坐井觀天的青蛙，總是習慣于坐在辦公室里，不愿意走出辦公室，他們不知道走出辦公室的意義有多大。一位從事多年管理工作的企業家說：“我一直認為，喜歡走出辦公室的老板容易成功?！币驗樽叱鲛k公室可以開闊眼界，增長見識，還能收集更多的產品信息、市場信息和競爭對手信息，從而為作出更具前瞻性的、創造性的決策提供信息支持。

著名的管理學者彼得斯和瓦特門在他們共同出版的著作追求卓越一書中表示：“在卓越的企業中，高層主管不是坐在豪華的辦公室里等待部屬的報告，而是在忙碌的企業管理之余，抽時間在各部門和企業之外走動走動?！彼麄兘ㄗh管理者至少把一半的時間用在辦公室之外，去了解員工的工作狀況，去了解企業的產品營銷情況，去搜集一線的市場信息，以彌補下情上達過程中造成的不足。

為什么這么說呢？因為通常來說，一個信息在經過多人多次轉述時，容易對信息造成過濾，影響信息的真實性，從而影響領導者作出正確的決策。再者，管理者如果只坐在辦公室等待下屬匯報信息，那么就很難在第一時間了解信息，快速制定策略，而走出辦公室，主動去了解信息可以很好地避免這些問題。娃哈哈集團的創始人宗慶后就喜歡走出辦公室，去了解對企業發展有益的信息。

作為一家大型企業的老總，宗慶后資產上百億，每天他都很忙，但無論怎么忙，他都會抽空走出辦公室，去了解了解市場。據說一年３６５天，宗慶后有２００多天在市場一線跑。曾有人問宗慶后：“娃哈哈是怎么成功的？”他的回答是：“娃哈哈的成功是跑市場跑出來的?！?/p>

宗慶后從來不請那些國內外知名的營銷咨詢公司做市場調研，他相信自己跑市場時的親眼所見、親耳所聽。通過跑市場，宗慶后獲得了很多在辦公室根本無法獲得的第一手信息，比如新產品的口感如何？包裝好不好？宣傳效果怎么樣？競爭對手在做什么？等等。

通過跑市場了解的珍貴信息，宗慶后做了許多英明的決策。決策執行之后，他還會通過新一輪的跑市場去驗證自己的決策是否正確，看是否有需要調整和補充的地方。這樣他的經營思路就變得越來越清晰，決策也越來越準確。

２０世紀８０年代末，中國飲料市場經歷了前所未有的危機。稍有競爭力的飲料企業都被美國可口可樂公司和百事可樂公司兼并，民族飲料企業毫無對抗的實力。在這種背景下，宗慶后依然堅持走出辦公室，走入市場第一線，由此研究出兩大可樂的營銷空白點。經過多次市場調研，他終于找到了市場的切入口，打響了“中國人自己的可樂”的品牌，如今娃哈哈已經和兩大可樂公司呈現三分天下的局勢。

在這個競爭愈發激烈的時代，企業要想從容應對競爭、穩步快速地發展，領導者就要眼觀六路、耳聽八方，多方面收集有益于企業發展的信息，多借鑒同行企業的經營優點，多關注市場的形勢變化，而這一切僅靠坐在辦公室里，靠聽下屬匯報是很難做好的。聰明的管理者知道，每天坐在辦公室里的領導是無法經營好公司的，只有經常走出辦公室，領導才能施展拳腳，企業才有發展的希望。

經常走出辦公室，不僅可以增長見聞、收集信息，還可以了解員工的工作進度和工作效率，鼓舞下屬的斗志，培養企業領導者的親和力。試想一下，員工在生產一線工作，領導者走過來與員工打招呼，對員工表達關心和慰問，員工是不是會受到激勵呢？當領導者經常性地走近員工，與員工打成一片時，領導者與員工的距離是不是慢慢拉近呢？領導者的親民形象是不是樹立起來了呢？在這一點上，日本索尼公司的創始人盛田昭夫為我們作出了榜樣。

盛田昭夫是一個非常有親和力的領袖，只要有空閑他就會走出辦公室，到生產一線去和員工接觸，去各個分店轉悠，找機會與員工溝通。他認為走到員工中去，有助于拉近與員工的距離，可以更好地了解員工，傾聽他們的意見，使大家在一個輕松、透明的環境中工作。

有一次，盛田昭夫到東京辦事，由于時間充裕，他就去了一家掛著“索尼旅行服務社”招牌的小店，進去后他對店員說：“相信你們在電視或報紙上見過我，今天我特意來和你們打個招呼，讓你們看一看廬山真面目?！?/p>

大家平時只在新聞媒體上見過盛田昭夫，這次親眼看見他，感到特別親切，氣氛一下子變得輕松起來。盛田昭夫在店里轉了轉，和員工隨意交談起來，很好地融洽了大家之間的關系。

還有一次，盛田昭夫去美國加州的帕羅奧圖市參觀索尼公司的一家分支研究機構。參觀活動結束后，盛田昭夫應研究機構一位美籍經理的邀請，欣然答應和他合影。之后，盛田昭夫主動邀請其他員工來合影，就這樣大家很榮幸地與盛田昭夫來了一次親密接觸。

正是靠著這種“走動”，盛田昭夫很好地培養了自己的親和力，很好地激勵了企業員工，使大家緊密地團結在一起，在激勵的市場競爭中走在行業的前列。

走出辦公室，走近企業員工，這對管理者來說，是塑造個人形象的重要方式，也是管理者個人魅力的重要體現。每個員工都希望獲得企業最高領導的激勵，哪怕是打一聲招呼，說一句肯定員工的話，都能充分地鼓舞員工的士氣。所以，請記得經常抽空走出辦公室，去親近員工，與員工打成一片，這樣整個團隊才能在你的帶領下齊心協力把企業做大做強。

有益的情報９０％來自于公司之外

如今是信息時代，信息就是金錢，誰掌握了信息，誰就掌握了競爭的主動權?？墒切畔⒉皇亲谵k公室里憑空想出來的，而是經過實地調查，一點一滴收集起來的。正如毛澤東同志說的那樣：“沒有調查就沒有發言權?！鄙頌楣芾碚?，沒有調查、沒有收集信息，就沒有決策權，而要想收集信息，就要積極走出去，因為９０％的有益信息來自于公司之外。

玫瑰花象征著愛情，每個人在買玫瑰的時候，都會挑選最鮮艷、最飽滿的花朵。而那些枯萎的、死掉的玫瑰花往往一文不值，會被扔進垃圾桶。因此，花店的主人才會竭盡全力地為花兒保鮮?？墒窃诟鐐惐葋?，有一位花商反其道而行之，他把枯萎、死掉的玫瑰花當成寶貝，而且每年靠這些花賺了很多錢。到底是怎么回事呢？

原本這位商人是一家服裝店的老板，他有一個習慣——逛街，他認為逛街可以搜集信息，發現商機。有一次，他逛街時經過一個花店，看見花店老板把一些枯萎的玫瑰花丟到垃圾桶里。當時他忽然閃現了一個念頭：為什么枯萎的玫瑰花要丟掉呢？難道不可以賣嗎？回來后，他不斷地思考這個問題。忽然聽到電視里有這樣一段對白：

男：請不要離開我，我不想分開！

女：現在已經晚了，我們的愛情已經凋謝了。

“凋謝”一詞令商人印象深刻，他順著“凋謝”一詞往下思考：玫瑰花象征著愛情，愛情凋謝了，玫瑰花就枯萎了。反過來，玫瑰花枯萎了，也意味著愛情凋謝了，這個時候情侶往往會選擇分手。但有時候情侶想分手，卻說不好意思說出“分手”二字，因此需要借助一定的物品來暗示，而枯萎的玫瑰花不就是最好的選擇嗎？

第二天，商人再次去各花店門口走動。當他看見有人把枯萎的玫瑰花丟掉時，他馬上撿回來，然后配上精美的包裝，賣給那些想分手但又恥于說出“分手”二字的情侶。沒過多久，他就靠賣枯萎的玫瑰花而發財。

案例中的商人之所以賣枯萎的玫瑰花，就是因為他從花店老板扔掉玫瑰花這一現象中發現了商機。如果商人不走出公司，就不可能發現有益的信息，不可能從司空見慣的現象中發現致富的商機。由此可見，老板多走出辦公室，對發掘有益的情報是十分重要的。

其實，不管是致富的商機，還是企業發展的信息，這些信息都要靠管理者去外面了解。坐在辦公室里，吹著空調，玩著電腦，憑空拍腦袋作決策，是不可能作出正確戰略決策的。英明的管理者都有一個特點，那就是絕不僅限于坐在辦公室里。一位從事手紙制造業的老板表示，他的成功完全靠收集公司之外的有益情報，例如，他會和客戶聊天，和經銷商交流手紙的銷售情況，還會親自到商店里購買同行的手紙，然后對比自己的手紙，發現自己手紙的優缺點，做到知己知彼。

柯經理是一家水果罐頭生產廠家的老板，公司創辦半年來，他和全體員工投入了很大的精力，寄出了很多樣品，但產品的銷售量不太好，回頭客都是小用戶，大的經銷商好像都是“一錘子買賣”。這讓柯經理感到一頭霧水，最后他決定走訪客戶，了解客戶對自己產品的評價。

一個大客戶告訴柯經理：“你們的水果罐頭味道挺不錯，但是質量不如其他牌子的水果罐頭，有一位顧客買了幾瓶罐頭回去后，第二天就來找我，說罐頭里有頭發絲。食品是吃到肚子里的，質量一定要過硬，否則，你的產品根本沒有競爭力?！?/p>

之后柯經理又走訪了幾個批發商，綜合大家的意見，柯經理意識到自己的水果罐頭質量真的有待加強?；氐綇S里之后，柯經理要求全體員工嚴把質量關。一個月后，公司生產的罐頭質量果真有了很大的提高，產品的銷路也打開了。

俗話說：“客戶意見值千金?！碑a品好不好，顧客最清楚，管理者多走出公司，多問問顧客，多訪問經銷商，多看看同類產品，這對企業發展是十分有益的。通過客戶的信息反饋，可以更好地了解他們的需求，了解自己產品的質量，從而找到更有針對性的策略。這才是有效的決策。所以，奉勸管理者們一句：再忙也要走出去，多從公司外部收集有益的情報，為企業的發展鋪路。

合理授權，給員工足夠的空間想象

領導者管理企業的最佳手段是抑制過剩的權力欲，而不是放縱自己的權力欲。因為管理者是帶領下屬完成目標的領頭羊，而不是通過個人能力實現目標的孤膽英雄，因此，通過合理授權，最大限度地挖掘和調動下屬積極性，是每個管理者都應該去做的事情。

大量的實踐證明，一個成功的領導者往往是這樣的：他們最大限度地把權力授予給下屬，并全力支持下屬的工作。他們相信自己的眼光，相信下屬能把工作做好。

有一次，杰克·韋爾奇參觀一個工廠里的生產線，他發現生產線上的工人沒有任何權力，他們只是被動地、機械地重復同一個動作。韋爾奇問廠長：“你可不可以向工人授權，讓他們有一些自主權？”廠長給出的答復是否定的。

韋爾奇向廠長提出了一個設想：“給每個工人的操作臺上設計一個按鈕，當他們想休息時，按一下按鈕，就可以停下來休息，如果有精神，就可以一直干，甚至可以讓傳送帶加快速度，當然，流程也要稍微改變一下?！?/p>

遺憾的是，沒有人同意韋爾奇的這個設想，但是他決定試一試。實驗結果如他所料，生產效率有了很大的提高。在通用公司，幾乎所有的工廠在處理每一件事情時，都是以生產部門為單位的，各個小組協同作戰，而不是把工人安排在生產線上，讓他們以生產線為單位。

員工不是機器，不是工具，即便是生產線上的員工，也需要一定的自由權限，當他們疲憊時，可以停下來喘息；當他們精神抖擻時，可以加快工作速度。這種對自由的渴望，是每個員工都具有的心理。杰克·韋爾奇的實踐證明，把決策權盡量下放給那些做事的員工，可以極大地提高做事的效率，因為他們最了解自己的工作，了解真相。

通過權力下放，可以表達對員工的信任，激起員工的積極性，使每個負責具體工作的員工，都把本公司的發展和前途看作自己的職責，使每一個擁有獨當一面的有能力的人，都能充分發揮自己的才能和創造性。

荷蘭控股公司是一家經營能源和消費品的企業。１９９５年，公司的銷售額高達１１０億美元，利潤為３１５億美元。在老板范·弗利辛根的正確經營和管理下，借助優秀人才的力量，使得公司的銷售額大幅度提高。

范·弗利辛根的高明之處在于給屬下更大的權力，讓他們發揮巨大的能量。在他看來，給屬下一些權力可以讓屬下承擔更多的責任，還可以得到應有的回報，這就是放權管理。

在范·弗利辛根實施放權管理之前，分布在世界各地的分公司的管理者，主要任務是執行總公司的決定。但是他們對具體的執行過程和執行結果并不重視，每個人都認為這不是自己的責任。為了扭轉這一個格局，范·弗利辛根把９０％的權力下放給各個分公司的管理者，這些權力包括革新、創業等多個方面。當然，９０％的權力下放的同時也意味著９０％的責任下放，總公司只承擔１０％的權責。

權力下放之后，總公司對分公司的管理層表現出了充分的信任。在范·弗利辛根看來，既然權力下放了，就應該信任員工，讓他們獨當一面。在員工中，有些人精明能干，具有強烈的進取心和責任心。對于這類員工，公司從來不會指手畫腳，而是給他們足夠的空間發揮。

范·弗利辛根說：“員工是真正在賺錢的人，你可以向他們提問，但是他們需要自己去摸索，而不需要別人去為他們安排一切?！比魏螘r候，他都非常信任員工。有時候，某些部下會寫信給他請求幫助，但他總是在回信里寫上自己的意見，并加上一句：“我也認為這個問題很棘手，祝你成功?！?/p>

通過合理授權，使權力層層下放，讓每個部門都有了主動權，使他們能夠根據自己的實際情況制定相應的決策，讓每個人都切實地負起責任，而且由于決策是自己作的，因此，他們都愿意為自己的決策負責。公司最高管理者只需把握投資和財務等方向性的決策權力，起到應有的引導和監督作用，就可以保證公司在大的方面上的正確走向。

不過，有兩個問題值得管理者們注意，第一個問題是：合理授權，重在“合理”，即授予員工的權限應該與具體工作相匹配，既不能權力過小，也不能權力過大。第二個問題是，合理授權之后，絕不要干涉員工。下面我們來逐一分析這兩個問題。

首先，關于授權的“合理”性問題，有這樣一個案例：

趙總屬下有幾名得力的中層管理者，他對這幾位管理者都非常信任，經常把公司一些較為重要的事務交給他們。只不過，趙總授權時有一個特點，那就是授權過多。

比如，公司有個重要客戶需要公關，趙總會對一位中層說：“這件事交給你了?！钡沁@位中層正在負責人才招聘工作，他去公關重要客戶了，誰負責招聘工作呢？趙總說：“人才招聘工作繼續由你負責?！笨墒沁@位中層除了負責招聘工作之外，還在負責采購工作，于是趙總又說：“采購工作繼續由你負責?！?/p>

就這樣，這位中層一下子負責３項工作，趙總給了他很大的權限：“有什么問題自己決定，需要資金直接找財務，就說我發話了?！钡珕栴}是，這位中層一人負責３項工作，明顯力不從心……

在這個例子中，趙總給屬下授權過多，導致屬下壓力過大，可能會累垮了屬下，還會影響工作完成的質量。這種過度的授權，是每個管理者都要注意避免的。最好的做法是，一次只授予一種權利，讓員工專注地完成目標，這樣便于執行到位。

其次，關于授權之后絕不干涉的問題，我們也舉一個例子：

希爾頓２１歲那年父親授權給他，讓他擔任一個旅店的經理。同時，轉讓了部分股權給他。然而，讓希爾頓非常惱火的是，父親雖然授權給他了，但經常干預他的工作。正是因為年輕時親身體驗了有職無權、處處受約束的感受，所以，當希爾頓后來掌權時，他在授權給他人時，只要作出授權決定，就會給下屬全權。這樣，被授權的下屬也有機會充分施展自己的才華。

授權以后決不去干涉下屬，這是管理者自信的表現，也是信任下屬的表現。如果你不信任下屬，就不要把權力授予給他。正如美國內陸銀行總裁曾說過的那樣：“授權給他人后就完全忘掉這回事，絕不去干涉?！?/p>

把握原則，讓交辦的工作有章可循

在管理中，有一種情況十分常見：你把下屬找來，交給他一項任務。交代之后，你忙其他的事情。接到任務之后，下屬認為你交代的工作不那么著急，于是把你的工作放在一邊，忙他手頭著急的工作。一個星期過去了，你突然想到交代給下屬的事情，于是問下屬要結果，但下屬卻說：“我還沒做好呢！”你火冒三丈，批評下屬做事沒效率，下屬委屈地說：“你又沒說多久完成任務？我怎么知道你什么時候要結果？”頓時你啞口無言……

你碰到過類似的事情嗎？在交辦工作時，你會對下屬說什么呢？為什么有些領導者交辦工作給下屬，下屬三五分鐘就能完成，而有些領導者交辦工作給下屬，下屬拖一個星期甚至半個月？其實，交辦工作是有學問的、需要講原則的。

一般來說，交辦工作需要注意以下幾個原則：

（１）具體原則

所謂具體原則，是指你在交辦工作給下屬時，要清楚地告訴下屬：具體要做什么事情。千萬不要泛泛地交代，讓下屬摸不著頭腦，不知道你想讓他做什么。

具體原則還包括，這項工作多久完成，達到怎樣的效果。很多領導者只是把工作交給下屬，卻不說明具體什么時間完成，導致下屬認為：領導交辦的這件事不著急，我先放一放。這樣一來，下屬就可能拖著不執行，等你需要結果時，得到的卻是失望。要想改變這種狀況，你要做的就是，向下屬講明時間：“這件事交給你去辦，明天上班之前給我結果?！边@樣一來，下屬還敢拖著不執行嗎？

（２）適當原則

所謂適當原則，指的是交辦給下屬的工作量、工作難度要適當，工作量太小、難度太大，無法激發下屬的積極性，不利于下屬盡職盡責地完成；工作量太大、難度太大，超出了下屬勝任的范圍，下屬就無法取得令你滿意的結果。因此，在交辦工作時，你要考慮到下屬的工作能力、忙碌程度等因素，交辦給下屬適當的工作任務。

（３）信任原則

在交辦工作時，對下屬表達信任是很有必要的。千萬不要一邊對下屬說：“這件事拜托給你了，一定要做好?！币贿厖s對下屬說：“做不好也沒關系?！碑斎?，信任原則還指在下屬執行的過程中，管理者不應該隨意干預下屬。所謂“用人不疑，疑人不用”，一旦你把某項工作交辦給下屬，就要信任他，如果你不信任他，最好不要把工作交給他。

有些領導者為了表達對下屬的信任，在交辦工作時這樣說：“這項工作就全拜托你了，一切都由你做主，不必向我請示……”表面上看，這是領導者對下屬的充分信任，但實際上這種做法是不可取的，因為一切都由下屬做主，而且不必向你請示，很容易導致下屬執行偏離你的預想，導致執行出現偏差。當然，工作交辦下去之后，也不能大事小事都干預，大事過問一下，小事讓下屬做主，這才是明智之舉。

（４）匯報原則

所謂匯報原則，指的是下屬在執行任務的過程中，有必要適當地向領導匯報任務的階段性進展情況。當然，這通常指的是系統性、較大的工作任務。如果是一些具體性的小事，下屬沒必要向領導匯報，直接給領導工作結果就行了。

很多領導者把任務交給下屬后，就任由下屬去“折騰”，而不要求下屬匯報。等到出了問題，他們要么沖著下屬發火，要么捶胸頓足暗自懊惱。

某公司實施一項投資計劃，董事長把財務預算的任務交給財務總監并讓他負責這項投資計劃。過了一段時間后，董事長得知財務總監預算的投資數額嚴重超出他的期望，而且這項計劃已經半路夭折了，他找到財務總監，對其吼道：“為什么你沒有向我匯報財務預算的情況？為什么我不知道這項計劃的進展情況？為什么把我蒙在鼓里？”

你不要求下屬匯報，你不主動和下屬針對交辦的工作進展進行溝通，下屬就可能在執行中出現問題。所以，不要等到出了問題，才痛斥下屬的不匯報，而要在交辦工作的一開始，就明確告訴下屬：“及時向我匯報情況，最好兩天一個匯報?！敝档米⒁獾氖?，在傾聽下屬的匯報時，要避免下屬報喜不報憂，怎樣避免呢？那就是下一原則要講到的。

（５）監督原則

依靠下屬的匯報來了解交辦的工作的進展，這是領導者被動監督下屬的表現，高明的管理者不只是被動監督下屬，他們往往會主動去了解下屬的工作進展。他們從來不會把工作交辦給下屬之后，就做起“甩手掌柜”。不管他們對下屬多么信任，在一些關鍵問題上，他們一定會親自過問。這種把關和監督是非常重要的。ＩＢＭ前總裁郭士納說過：“員工不會做你希望的，只會做你監督和檢查的?！边@句話道出了監督的必要性——檢查和監督是促使下屬工作落實到位的關鍵一環。

（６）帶責原則

帶責原則是指交辦給下屬一項任務，同時讓下屬對這項任務負責，也叫授權授責。領導者若能明確地將權與責同時授予下屬，不僅可以促使下屬盡職盡責地對待工作，還可以避免下屬有權不負責或濫用權力的情況。在交辦工作時，領導者應該向下屬交代清楚權限范圍，這樣便于下屬正確行使職權，更好地完成任務。

總之，如果你想讓交辦的工作有章可循地推行下去，讓下屬堅決徹底地貫徹執行，你就有必要在交辦工作時把握以上的６條原則。

科學分配任務，下放權力要找對人

在我們身邊，經常會看到這樣的管理者：他們整天到晚忙忙碌碌，時間一天天過去，卻沒忙出頭緒，沒有忙出成效。該解決的問題沒有解決，團隊的各項工作都卡在他們手里，而員工卻閑著沒事做。聰明的下屬想幫忙，他們卻不領情，認為下屬瞎操心。當被人說他們工作方法不對時，他們卻振振有詞：“做事要慢慢來！”

遇到這樣的管理者，不知道是企業的悲哀，還是員工的悲哀。這樣的管理者通常不知道：身為管理者，最該做的是什么。他們不知道，管理者是通過分配任務、指揮別人來做事的，而不是具體完成工作的人。對一個管理者來說，忙不是他的功勞，忙不是他做不好工作的理由。定計劃、分任務、跟蹤檢查，促成團隊目標達成，這才是管理者的本職工作。

不可否認的是，不少管理者是拙劣的任務分配者。雖然他們也分配工作，但對工作的情況、對下屬的優勢不完全了解，經常把工作分配給不適當的人去做，結果當然無法取得好的執行效果。等到出了問題之后，他們往往卷起袖子，親自去做。這樣一來，既浪費了時間，又浪費了人力物力，而且還會打擊下屬的積極性。那么，怎樣分配任務最好呢？要注意什么呢？下面我們就來介紹一下分配任務的幾大要點：

要點１：選定工作

在分配工作之前，要認真考慮：什么樣的工作需要委派給下屬去做？這些工作有什么特點，難度怎么樣？如果沒有搞清楚這些問題，不要輕易委派工作。

關于這一點，需要注意的是：有一種叫作“熱土豆”式的工作是不能輕易委派出去的。什么叫“熱土豆”式工作呢？它指的是重要且緊急的工作，這類工作要求管理者馬上去處理。另外，非常保密的工作也不適合委派給下屬。

要點２：選定能夠勝任的人

原則上講，你可以把任何一項工作，交給任何人去做。但是在企業管理中，我們追求的是管理效率，員工追求的也是執行效果。因此，你應該選定能夠勝任工作的人，這才叫把工作交給正確的人。這樣往往能取得較好的執行效果，下屬在出色完成任務之后，也能獲得成就感。

要想快速地選定能夠勝任某項工作的人，就要求你平時多花時間去了解下屬的能力。比如，你可以要求下屬通過書面形式，把自己的優勢、喜歡做什么工作都寫下來，以便你去了解他們。當然，你也可以經常和下屬溝通，多觀察下屬，這樣也便于你了解下屬的能力。

舉個例子，你可能知道某個下屬打字速度很快，完成同樣一份材料的錄入，他的速度遠遠快于他人，而且出錯率很低。這樣一來，當你有一些材料需要急用時，你可以把錄入的工作交給這個員工。反之，如果你不知道誰打字快，隨便把這項工作交給一個下屬，而他恰好不擅長錄入，那么不僅耽誤了時間，還會影響你的正常工作需要。

要點３：委派工作的時間

同樣是一項工作，什么時候委派給下屬最合適呢？很多管理者不注意這一點，往往喜歡在上午委派工作，結果，員工原本可以按部就班進行的工作，完全被打亂，還會損害員工執行任務的積極性。為什么會這樣呢？

因為一般來說，員工往往會在早上上班時，就想好了一天要做的事情，他們帶著計劃來到辦公室。一上班，還沒做幾分鐘，就接到了新任務。這個時候，他被迫改變原定的日程安排，工作的有限順序也要調整。他們的內心會產生一種莫名其妙的煩躁，這會影響員工執行的積極性。

那么，應該在什么時候委派工作呢？除非緊急性的工作，管理者應該在每天下午或快下班時委派工作，讓員工第二天來處理這些工作。如此一來，第二天員工就可以全身心地處理你委派給他的工作。

要點４：委派工作的方式

怎樣委派工作也是要注意的。有些管理者喜歡通過第三者傳達委派的任務，而不是當面向員工交代，這樣一來，經過一道中轉，有可能發生信息傳遞誤差，導致執行者錯誤理解領導者的意圖。而且這種委派工作，會讓被委派者覺得領導者不重視自己，容易影響他的積極性。因此，管理者最好面對面地委派工作，這樣下屬有什么疑問，可以當場提出來，便于溝通和交涉。當然，留便條、寫郵件委派工作，也是不錯的方法，但不會給下屬深刻的印象。

要點５：委派時要做的事

在委派工作時，你不妨告訴下屬：你為什么要把這項工作交給他，向他指出他有某項特殊的才能，適合完成這項工作，這樣可以表達你對他的信任和賞識，有利于激發他的積極性。同時，你應該讓下屬知道，這項工作的重要性，完成這項任務，對公司的直接影響，讓他意識到肩負的責任。

在委派工作時，你有必要解釋一下工作的性質和目標，向下屬交代一些相關的信息，告訴下屬：這項工作要做到什么效果，什么時間完成，在這個過程中向誰匯報工作進程，等等。

最后，一定要記得用肯定的語氣對下屬說：“我確信你能做好這項工作?！边@句話對下屬將會產生很大的激勵作用。

授權之后不忘檢查，監控并不代表不信任

說到“授權”，給人的感覺是放棄控制，放任不管，讓被授權者全權負責。其實并不是這樣，授權不代表放任不管，授權離不開事后檢查和監督。

日本“經營之神”松下幸之助認為，領導者在管理中，必須遵循授權加控制的原則。如果不授權只控制，那么局面將會變成一潭死水；如果授權之后不加控制，后果將會是四分五裂。關于這一點，有一個特別典型的案例，對很多小老板都有啟發。

有位先生在２００１年創辦了一家企業，在十余年間，公司從原來的一家變成了８家，經營規模越來越大。在這個過程中，他已經變得越來越力不從心，因為他的個人精力有限，無法管理８家企業。為了讓自己從日常管理中解脫出來，做更多的事情，比如，他想開更多的分店，于是他讓自己的親戚加入自己的企業。他讓自己的哥哥管一家分店，讓自己的嫂嫂管一家分店，讓自己的妹妹管一家分店，讓自己的表哥管一家分店……

開始的時候，他手把手地培訓這些親戚，等他們上手之后，他就開始完全放權，讓他們全權負責店面的經營管理。在這期間，他從來不過問分店的事情，也不要求親戚們向自己匯報工作，更沒有走下去檢查工作。因為他覺得都是自己人，沒必要去檢查，相信他們會用心做好工作。

然而，３年時間過去了，大家產生了不少矛盾與誤解，親戚們紛紛離開公司，自立門戶，而且把分店的重要員工也帶走了。一時間，各分店一下子垮掉了。面對這種情況，他不得不重新沉下去做管理。一邊忙著進貨，一邊忙著招聘員工。

這時他才真正發現，原來店內的很多制度都是白紙一張，員工工作作風散漫，對公司抱怨不止，不斷有員工流失，客戶的投訴也此起彼伏，業績快速下滑，顧客不斷流失，甚至很多工作都無法繼續開展下去……

這樣的案例在我們生活中并不少，出現這種情況，根源在于老板放權之后沒有檢查和監督，導致授權后失控，最后企業管理混亂。

管理者要認識到一點：授權之后，如果從不過問、不干涉，就叫作棄權。授權就是授權，根本不是棄權，作為管理者，必須關注進程、關注成果。有些管理者在檢查和監督下屬時，讓下屬產生了不被信任的感覺，甚至感到壓力巨大。

有一位被派駐在北美市場的高級業務主管表示：“老板很‘關心’我，經常派人來視察工作，而派來的人，每次都會召開主管會議，并讓我們匯報業務發展的近況，那種威風凜凜的樣子，讓我想到了古時候皇帝派下去視察工作的欽差大臣，就差八抬大轎、敲鑼打鼓、前呼后擁了?！?/p>

從這位主管的話中，我們可以感受到他所承受的壓力。這種壓力的產生，與老板檢查和監督的方式不當有直接關系。那么，到底該檢查到什么程度，監督到什么程度呢？對此，松下幸之助先生做得卓有成效。

在放權之后，松下先生既能讓被授權者發揮主觀能動性，又不至于使他們完全脫離控制而發生重大的失誤。他有一條著名的授權監督理論——６０％智慧，即放６０％，管４０％。他通過特定的程序選出被授權者，使對方主動要求領導者的指導，這樣既發揮了他們的積極性和創造性，又化解了檢查和監督導致領導者與下屬之間產生的不信任和猜疑。

在企業管理實踐中，不少管理者經常感嘆：任務布置下去之后，總有下屬拖著不辦，推一推，動一動，有些下屬推都推不動。其實，出現這種現象，問題不在于員工，而是由于管理者監督不力導致的。如果管理者在布置任務之后，提出要求、任務完成期限，并有嚴格的檢查和監督機制，那么就能徹底打消下屬的僥幸心理和拖延心理，促使他們快速高效地完成工作。

有一位成功的企業家對授權作了很好的詮釋：“授權就像打籃球一樣，不是把球交到誰手里，責任就是誰的，就什么也不管了。一定要考慮整體局勢，進行控制，相互照應。這樣，被授權員工的智慧才會獲得增長，才能有足夠的力量去完成授權任務?！睂τ谑跈嗟氖虑?，你可以放手不管，但是不能撒手不管，對于授權之后，下屬完成該工作的情況，一定要定期檢查和監督。

高明的管理者，在授權之后懂得在恰當的時刻，選擇最恰當的方式，使自己隨時掌握工作的進程。當他們發現下屬執行跑偏時，會用恰當的方法把跑偏的馬拉回到正確的軌道上來。形象地說，這就叫作“扶上馬，送一程”。通過“送一程”，確保被授權者在執行中取得更好的成效，保證授權的成功。這就要求領導者在授權之后，不只是對下屬說：“現在，你可以放手去干了?！边€需要管理者告訴下屬：“如果有需要，就來找我吧！”

授權收權，要做到收放自如

授權不是最終的目的，而是實現企業發展目標的一種手段。老板通過授權，可以充分調動被授權者的積極性，借助大家的力量，使大家團結在一起，各司其職，把公司的事務做好。而不是把企業的權力分封給各個部屬，然后老板當甩手掌柜。因此，在授權之后，老板還要學會收權，沒有收權同樣是行不通的。

老板必須對自己有準確的角色定位，只有自己才是企業的真正負責人、長期的負責人。不論屬下的管理者多么聰明，多么負責盡職，多么忠誠可靠，都無法完全取代你在企業中的權威性和影響力。因此，如果老板授權下屬，下屬執行不到位，甚至把工作搞得一團糟，這個時候老板就有必要對權力進行調整，收回授予的權力或另選授權對象。

１９８９年４月，宏碁公司總裁施振榮任命劉英武為宏碁執行總裁。劉英武是何許人也？他是畢業于普林斯頓大學計算專業的博士，曾在ＩＢＭ公司軟件開發實驗室電腦部擔任主管長達２０年之久，在美國電腦界非常有聲望。施振榮非常器重他，聲稱他是宏碁全球擴張的“秘密武器”，并把經營決策權毫無保留地交給他。結果怎么樣呢？

劉英武上任之后，向宏碁灌輸了他從ＩＢＭ帶來的“中央集權”的企業文化。他頻繁地召開馬拉松式的會議，而且對下屬的建議基本不聽，下屬必須無條件服從。宏碁的一位經理回憶道：“強迫大家同意總裁的觀點與以前宏碁的風格大相徑庭，施振榮從不會強迫你做任何事，除非你同意或愿意去做，所以很多人便離開了公司?！?/p>

之后，劉英武又作了一系列收購的決策，但基本上以失敗告終。他從外部聘來了９個高級管理人員，為此公司損失巨大，人心浮動。這一切都被施振榮的妻子葉紫華看在眼里，為此她向施振榮抱怨，說他不看事實與真相。

漸漸地，施振榮意識到自己對劉英武的過度授權是一個錯誤。他說道：“我認為ＩＢＭ是世界上管理最好的電腦公司，劉英武理所當然比我更有能力和經驗。但他不是企業家，我對他授權太多了，太早了?！保保梗梗材?，施振榮開始重掌帥旗，他決定按自己的方式塑造宏碁，而不是仿效ＩＢＭ公司。

在這個案例中，施振榮雖然在授權之后收權了，但是由于收權不及時，導致企業損失嚴重。這種現象值得每個管理者尤其是企業老板深思。

也許很多老板懂得授權，也懂得收權，但真正能做到“授收自如”的老板卻不多，在這方面，劉邦可以稱得上是“大師”。

韓信被蕭何稱之為“國士無雙”的人才，但劉邦敢于放權給他，又能做到在恰當的時候把權力收回來，可謂收放自如。

當年劉邦拜韓信為大將軍，并將兵權交給韓信，從此韓信手中經常握有數萬軍隊，而且他所統帥的軍隊長期遠離大本營。到滅楚前夕，韓信的兵力達到了空前的規模，其勢力足以和劉邦、項羽相抗衡。如果這個時候韓信背叛，那么劉邦將前功盡棄。盡管劉邦對韓信有所顧忌，一直覺得他是心中的一塊石頭。但他依然大膽放權。

當然，劉邦不是吃素的，他在放權給劉邦的同時，心中經常盤算著如何有效地控制韓信，以免韓信背叛自己。為此，他使用的最有效的一招就是每次韓信完成軍事任務時，劉邦就收回韓信的軍權。而且伴隨著收權，劉邦經常會獎勵韓信，封他爵位，賜他錢財。這樣一來，很好地安撫了韓信。

劉邦之所以能做到將權力收放自如，總結下來有三個原因：

第一，劉邦總是在最恰當的時機收權，容易被人理解為是形勢所需，減弱了韓信的反感。

第二，韓信被拜為大將軍、丞相，甚至被封王，爵位步步高升，他感到心里踏實。

第三，劉邦對韓信的日常生活頗為關照，使韓信感到了受器重。相比之下，項羽聽信讒言，一氣之下收回范增的兵權，引起范增的極大反感，最后范增徹底對項羽失望了。

俗話說：“水滿則溢，月滿則虧?！笔跈嗯c收權是一對矛盾的統一體，總是此消彼長。在企業管理實踐當中，隨著企業處于不同的發展階段，實際情況也會有所變化，因此，授權還是收權，應該結合實際情況，根據具體需要來授權和收權。

那么，哪些權力該授，哪些權力該收，這個問題不好一概而論，而要求管理者根據企業的具體情況來決定。一般來說，涉及到企業命脈的權力不能授，比如戰略決策、財務決策等應由老板掌控，而一些帶有方法性的、具體事務的執行權限，完全可以授予給員工，以充分發揮他們的能力。

在授權之后，如果發現出了問題，管理者應該立即對授權事件進行檢討，思考問題出在哪里，找出癥結。如果發現被授權者能力不夠，無法勝任工作，應立即收回權力，然后選擇更適合的對象進行再次授權。如果被授權者圓滿完成了工作，應予以肯定和獎勵，然后順理成章地收回權力。要做到一事一授權，一事一收權，授權起始于任務的開始，收權起始于任務的完結。