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第二章 “無威”不治:管好員工從樹立權威開始
作者:謝國計   |  字數:16636  |  更新時間:2015-03-11 15:35:28  |  分類:

職場勵志

一個公司靠什么來凝聚人心?毫無疑問是領導的威信。所謂威信既不是自封的,也不是別人捧起來的,而是靠一點一滴的業績澆筑起來的。有威信的領導者,說話有人聽,揮手有人上,能以自己的一言一行影響員工,在企業內部形成強大的向心力。

威信是管理者的第一要素

每個領導都希望自己有威信,可威信從何而來呢?有些領導認為,有權力就有威信,因為員工怕自己,不得不聽從自己的管理。于是,他們處處擺架子,彰顯高姿態,而且經常板著臉,不茍言笑。殊不知,這種做法只會讓自己與員工之間的距離越來越遠,讓自己越來越沒有威信。

事實上,真正有威信的領導,即便有很高的職位、有豐富的知識、有卓越的智慧、有驕人的業績,他們也會保持謙卑和親民。因為他們知道,只有平易近人、謙卑待人、關心眾人,才能受到人們發自內心的擁護和愛戴,才更容易取得大家的信任,從而把工作開展得有聲有色。在這方面,著名的軍事家吳起就是一個典型。

春秋戰國時期,吳起以卓著的軍事才能和輝煌的戰績被人們熟知,他率領的軍隊幾乎每戰必勝。他的軍隊為什么有如此強戰斗力呢?這除了與他杰出的戰略指揮才能有關之外,還與他卓越的領導力密切相關。

據說,吳起帶隊伍的時候,經常和下層士卒同衣同食。他睡覺的時候不鋪席子,行軍時不騎馬坐車,而是親自背干糧,和士卒共擔勞苦。有一個士卒生瘡了,吳起居然親自用嘴為他吸膿。這個士卒的母親得知這件事后,大哭起來。有人問她:“你兒子是士卒,將軍親自為他吸膿,你為什么還要哭呢?”

士卒的母親說:“吳將軍以前為孩子的父親吸過瘡上的膿,他父親特別感動,作戰的時候一往無前,最后戰死了?,F在吳將軍為我兒子吸膿,我不知他會戰死在何處,所以我哭?!焙髞砉蝗邕@位母親所料,他兒子為了報答吳起的恩情,最終戰死沙場。

從這個故事中,我們可以看到吳起在軍隊中的威信有多大,有了威信這個基石,他才能一呼百應,他的士兵才愿意為他賣命,他的軍隊才能在戰場上所向披靡。由此可見,威信的影響力是巨大的。

從吳起樹立威信的過程中,我們可以看到:威信不是擺架子“擺出”來的,也不是自我吹捧、自我宣傳“吹”出來的,更不是吹胡子瞪眼、罵人訓人“嚇”出來的。威信是“服務”出來的,就是領導者要放低姿態,主動親民,為員工提供服務,讓員工感到有親和力、有信任感。

有威信的領導經常說:“其實不是下屬為我在工作,而是我和他們共同為企業工作?!痹谶@種領導的手下,每個員工都可以追逐自己的夢想,他絕不會用某些條條框框去限制員工,而是盡自己最大的努力去支持員工、欣賞員工、激勵員工。這一點在杰克·韋爾奇身上體現得淋漓盡致。

杰克·韋爾奇接手通用電氣后創下了卓越功績,這一經典案例至今還在企業界傳頌。而在接手通用之前,韋爾奇只是通用集團一個分公司的經理,不過當時他在下屬中已經非常有威信了。

當時,韋爾奇負責的分公司的采購成本過高,這一問題幾乎威脅到分公司的生存。韋爾奇對此十分頭疼,后來他終于想到了一個辦法。他在自己的辦公室安裝了一部電話,這部電話專供公司的采購人員使用,只要采購員從供應商那里贏得了價格上的讓步,他就可以直接打這個電話向韋爾奇報喜。

每當韋爾奇聽見這部電話響時,他就會立即放下手頭的工作去接電話,他接到電話時,總會愉快地說:“恭喜你,這真是太棒了!”電話那頭的采購員也能感受到他的愉悅。接著,韋爾奇會給這個采購員寫一份祝賀信。

韋爾奇的方法看似簡單,卻非常有效。因為這個方法能夠讓采購員感受到韋爾奇的重視和認可,也能感受到自己工作的重要性和榮譽感。一時間,分公司采購員的工作業績大幅提升,沒過多久,公司的采購成本就大大降低了。

節約成本就等于創造效益,韋爾奇用這個辦法不但為企業創造了經濟效益,還極大地激勵了員工,調動了員工的積極性,這才是更大的效益。與此同時,韋爾奇的親民、愛民形象得到了進一步的彰顯,他在員工中的威信也進一步提高。

睿智的領導習慣于保持平易近人的態度,他的領導原則是:讓員工感受到領導對自己的尊重和信任,使員工產生極大的責任感和歸屬感,并以強烈的事業心報效企業。當一個領導有了較強的威信之后,他就能產生強大的影響力,從而帶領整個團隊去戰斗。

那么,對領導者來說,除了平易近人、謙卑待人、尊重員工、肯定員工之外,還應該從哪些方面來樹立自己的威信呢?下面就來介紹幾個樹立威信的方法。

(1)以“德”樹立威信

“德”指的是領導的道德、品行、作風。自古以來,我們就推崇有德之人,所謂“江山之固在德而不在險”。領導只有心正、言正、行正、身正,才能正氣凜然,才會贏得員工的敬重,才能成為員工的貼心人。

(2)以“能”樹立威信

“能”指的是領導者的能力,包括戰略決策能力、用人處事能力、開拓創新能力、組織協調能力、宣傳鼓動能力等等,能力強的領導者能更好地凝聚人心,團結眾人,調動眾人的積極性,處理好周圍的關系,從而使團隊發揮出最大的戰斗力。

(3)以“和”樹立威信

“和”指的是領導者要與員工打成一片,和和氣氣地與員工相處。當員工犯錯時,領導要對員工動之以情,曉之以理,導之以行,進行“軟”處理。這就要求領導者重視人際關系的處理,重視個人情緒的掌控,努力營造一個和睦的企業氛圍。

(4)以“信”樹立威信

“信”是指講信用,信任人,在一定意義上講,這是領導者樹立威信的基石。因為“威信”首先是信譽,有了良好的信譽保障,員工才會信任領導,才會支持領導,領導才會保持影響力。因此,管理者一定要恪守信用,絕不言而無信。

影響力比權力更可靠

成功管理者靠什么改變企業的不良現狀?靠的是影響力,而不是職位賦予他的權力。如果一個管理者被認為是缺乏影響力的,那么他的前途是黯淡無光的,企業的發展也是沒有希望的。從經驗我們可以發現,決定一位管理者是否優秀最關鍵的因素,并非他的個人能力有多強,而是卓越的且被員工認同的影響力。在這種影響力之下,員工會有樣學樣,積極自覺地對待工作。

在日本三洋公司,絕大多數員工每天都會自覺地提前15分鐘上班,延遲15分鐘下班。然而,公司的規章制度里并沒有這樣的規定,那么,為什么員工會自覺地提前上班、延后下班呢?

原來,這與公司的總經理井植薰有直接關系。井植薰一直都要求自己提前15分鐘上班,延后15分鐘下班,同時他也要求公司的高層這樣做,以便每天早上可以站在公司的大門口迎接半數以上的普通員工來上班。

多年以來,井植薰一直堅持這么做,并深深影響了公司的所有員工。于是,他們中的絕大多數人也自覺地提前15分鐘上班,延后15分鐘下班。

從井植薰的事例中,我們可以看出他的影響力是強大的,是通過自己持之以恒的行為表現出來的。他通過以身作則的方式,很好地帶動了廣大員工,為企業注入了一股自覺提前上班、延后下班的積極工作風氣。

相比之下,有些管理者不具備強大的影響力,而是憑借職位賦予的權力去要求員工做這做那,員工表面上服從,內心卻是一百個不愿意。在這種情況下,員工被動、消極地對待工作,又怎么保證工作質量呢?所以說,影響力比權力更可靠,因為影響力可以由內而外地影響員工,而權力只能影響員工的行為,卻無法影響員工的思想和內心。

除了行為能給領導者帶來影響力之外,領導者的思想和品格也能產生影響力。有人甚至把領導者的思想歸為影響力的第一源泉,例如,那些思想境界高遠、對復雜問題有獨到判斷力的領導者,往往會帶給下屬們深深的影響力。還有那些具有某種閃光的品格的領導者,如懂得換位思考、具有強烈的同情心,懂得寬容待人,在處理危機時沉著冷靜、果敢剛毅,這樣的領導者也會產生強大的影響力。

有一部電影叫葛底士堡,它講述了美國內戰時期的一次重大戰役——葛底士堡戰役。電影中,有個片段描述了張伯倫上校如何對待逃兵。

當時部隊里有一批士兵出逃,被抓回來之后,一個逃兵代表抱怨:“我們已經做了很多貢獻,但是卻受到了虐待,我們厭惡戰爭……”面對這一情況,張伯倫的部下勸他用手中的權力,嚴懲甚至槍斃這些逃兵,但是張伯倫沒有這么做。

張伯倫向逃兵們闡述了這次戰爭的重要意義,“如果北方軍失敗了,那么我們就會失去最寶貴的自由?!彼兄Z給他們機會選擇去留,同時通過曉之以理、動之以情的勸說,最終感化了逃兵,使他們心甘情愿地重返戰場,并且斗志昂揚地上陣殺敵,最后取得了葛底士堡戰役的勝利。

影響力使人發自內心地臣服,權力至多使人屈服,迫于無奈的屈服,總有一天會爆發出更強烈的反抗。只有心甘情愿的臣服,才能讓員工死心塌地地追隨領導者。因此,領導者的影響力比權力更可靠。

另外,領導者的知識也會增強自己的影響力。著名的醫生、教授、工程師、科學家、技工等等,他們在自己的行業里,都會給下屬帶來巨大的影響力。因此,身為企業的領導者,如果你想讓自己具備更大的影響力,除了增加知識、提升品格、提升思想方面努力,還可以從以下幾個方面提升自己:

(1)以身作則

俗話說:“喊破嗓子,不如做出樣子?!薄捌渖碚?,不令而行;其身不正,雖令不行?!边@些都說明了身教重于言傳的道理,對管理者來說,一個簡單有效的身體力行,很容易影響下屬。有些管理者經常在下屬面前高談闊論,卻沒有為下屬做好榜樣,何談影響力?

(2)理性說服

當下屬與你有不同的觀點時,如果你運用權力強迫他服從你,或置他的觀點于不顧,那么下屬今后可能不再積極提出自己的想法。反之,如果你理性地說服他,讓他知道你為什么不贊同他的觀點,這樣下屬更容易信服你。

(3)傳遞正能量

身為領導者,應該像太陽照耀整個團隊,讓大家感受到你的熱忱和積極,讓大家看到你在工作中享受到的樂趣,而不應該消極、冷漠。當領導者的樂觀、希望、信心不斷向外散發時,其影響力也會不斷提升。

(4)及時給員工幫助

不論是在工作中,還是在工作之外的生活中,當你發現員工遇到難題時,如果你能及時站出來,給員工提供指導和幫助,久而久之,你的影響力自然會提升。

虎氣不足,猴氣有余,成不了好領導

一代偉人毛澤東曾經說過:“在我身上有虎氣,是為主;有些猴氣,是為次?!笔裁词腔饽??這個比較好理解,虎氣指的是霸氣、王者風范、大氣派、大格局、大境界。什么是猴氣呢?這就要根據猴子的特點來理解了。我們知道,猴子的特點是聰明、機靈,人們通常把“機靈鬼”比喻成猴子,說:“你這家伙,猴精猴精的?!蹦敲?,是不是猴氣指的是聰明、機靈呢?在回答這個問題之前,我們可以先來看一個故事:

有一只聰明的猴子,特別喜歡賣弄自己。其他猴子都看不慣它,都不喜歡它,因此,它在整個猴群中的威信極低。一天,京城名捕來到猴山,其他猴子因為害怕,都相互協助地逃跑了。只有這只聰明的猴子沒有其他猴子的協助,沒有逃跑,而且它走到名捕面前賣弄。猴子再機靈,也斗不過好獵手,賣弄的下場只能是束手就擒。

那些看似愚鈍的猴子,由于團結一致,抵御了災難;而那只聰明的猴子,卻因為小聰明葬送了自己。深入分析,我們就會發現,那只猴子的聰明是“小聰明”者們的典型代表。

俗話說:“山中無老虎,猴子稱大王?!碑斏街袥]有老虎的時候,其他動物都不稱王,只有猴子跳出來稱王,可見,猴子與老虎具有某種共性——都想做老大??蓪嶋H上,猴子大不如老虎。

與猴子的小聰明相比,老虎擁有的是大智慧。小聰明者雖然機靈,但是與大智慧者相比,由于缺少大境界、大格局、大氣度,往往會做出只重眼前、不看長遠的事情。說到這里,我們有必要分析一下大智慧與小聰明的區別。

大智慧者謀長遠,小聰明者看眼前。真正有智慧的管理者往往立足當下,放眼長遠,他們能夠很好地處理眼前利益與長遠利益的關系,既能適當照顧當前利益,又不會被眼前的利益迷惑而忽視長遠的利益。而耍小聰明的人往往是鼠目寸光,只看眼前,不看長遠。然而,不謀長遠者就走不遠,小聰明者最后往往是賠了夫人又折兵,就像那只愛賣弄的猴子一樣,最后毀在自己手上。

大智慧者懂得適時適勢,小聰明者投機取巧。真正的大智慧者,往往從戰略著眼,認清現實,按照客觀條件來確定自己的行動路線。而耍小聰明的人往往“術”有余而“勢”不足,他們只懂得投機取巧,見什么對自己有利,就不擇手段地獲取。最后,往往逃脫不了失敗的宿命。

大智慧者沉穩、低調,具有強大的影響力,小聰明者浮躁、虛榮,往往招人反感。對比一下老虎與猴子,老虎沉穩、低調,雖然不怎么拋頭露面,但是它對整個動物世界有強大的影響力,其他動物都對老虎敬畏三分。而猴子整天嘻嘻哈哈,又愛慕虛榮,沒有王者之氣,誰都不畏懼它,也不把它放在眼里。

雖然大智慧與小聰明不同,但是兩者之間并沒有絕對的界限。對一個管理者來說,他可以既有大智慧,也有小聰明。如果他身上的大智慧占的比重多,那么對他來說,就是一個真正的智者,就會更多地表現出虎氣。如果他身上的小聰明占的比重多,那么對他來講,他最多是一個有心眼、有心計的人,在他身上我們看到更多的是猴氣。

身為企業管理者,最忌諱的是虎氣不足,猴氣有余,因為這樣是無法成為出色領袖的。俗話說得好:“高度決定了眼界,眼界決定了境界?!惫芾碚咴诳创龁栴}時,應該從大局出發,著眼全局,這樣作出的決策才可能周全,才能從根本上保障公司的利益。要做到“明大局,識大體”,管理者必須有大胸懷、大境界,千萬不能只看到眼前利益,這既是一種思想,也是一種智慧。

從1999年成立至今,阿里巴巴在全球范圍內,被十幾種語言400多家媒體連續追蹤報道,它連續第五次被福布斯評選為全球最佳B2B網站,它的排名甚至比全球電子商務的巨頭亞馬遜還要靠前,馬云是怎么獲得這樣的成就呢?

1995年,馬云開創企業黃頁網站,每天出門向別人講述互聯網的神奇,說服別人出錢把資料放到網上去,但是沒有人相信他。在那段時間里,馬云被人視為騙子。然而,他不放棄。在中國互聯網大潮風高浪急之時,馬云決定做一個和世界上所有電子商務網站不同的B2B網站,他放棄了那15%大企業的生意,決心只做85%中小企業的生意。他說:“如果把企業也分成富人、窮人,那么互聯網就是窮人的世界?!?/p>

這是遠見還是狂妄呢?事實證明,這是馬云的遠見。1999年初,他創辦了阿里巴巴,企業創辦初期,嚴重缺少資金,馬云到各個大學去做演講,宣講他的B2B模式。漸漸地,他引起了人們的關注,海外媒體開始對他表現出極大的熱情。風險投資商也慢慢對馬云產生了興趣。但是馬云先后拒絕了38家風險投資商,接受了以高盛為首的投資集團的500萬美元的投資。在該筆資金到位后,他飛赴北京,見了日本軟銀公司的董事長孫正義。那次交談之后,孫正義向阿里巴巴投資了2000萬美金。就這樣,阿里巴巴在充足資金的支持下,迅速發展起來。

福布斯曾這樣評價馬云:“有著拿破侖一樣的身材,更有拿破侖一樣的偉大志向!”事實證明,他的眼光非常高遠,他制定的企業發展戰略具有很好的前瞻性。這是阿里巴巴之所以能走到今天,并且將會走得更遠的戰略保證。

真正具有大智慧的管理者,往往是虎氣十足的,這樣才具備統攬全局的能力,才能識大體,謀大局,抓大事,才能從企業全局的角度、從長遠的角度看問題,這樣才不至于一葉障目,不見泰山,才能從根本上保障企業的利益和發展。

令出如山,有令必行

深圳萬科企業股份有限公司董事長王石說過:“企業最缺的不是制度,而是制度的執行?!庇兄贫葲]執行,制度就會成為一紙空文。在中國企業中,一個最大的問題就是制度多、執行少、執行不到位。難怪海爾集團總裁張瑞敏說:“制定一項好的制度不易,能夠堅決執行則更重要?!?/p>

有個成語叫“令出如山”,意思是軍事命令像山一樣不可動搖。形容上司下達命令,下屬堅決執行,不找借口,不得違抗。真正好的執行就應該如此,決不允許下屬找借口,上司絕不能輕易向下屬妥協。

美國著名的西點軍校有一個流傳很久的傳統,學員回答軍官問話時,只有四種回答:“報告長官,是?!薄皥蟾骈L官,不是?!薄皥蟾骈L官,不知道?!薄皥蟾骈L官,沒有任何借口?!背酥?,未經允許不得多說一個字。200多年來,“沒有任何借口”是西點軍校最重要的行為準則,它加強了軍令的威信,強化了學員的執行力。

喬治·巴頓是美國陸軍四星上將。有一次,他想提拔一名軍官,但是沒有合適的人選。于是,他把10個候選人叫來,對他們說:“伙計們,你們馬上在倉庫后面挖一條長8英尺、寬3英尺、深6英寸的戰壕?!闭f完,巴頓就走進了倉庫,偷偷地從縫隙中觀察那些軍官的反應。

巴頓發現,那些軍官把鐵鍬和鎬放在倉庫后的地面上,坐在那里休息,嘴里還不停地議論著。有的人說:“6英寸深的戰壕有什么用?又不能做掩護?!庇械娜吮г拱皖D將軍不該讓軍官們干普通士兵干的活。最后,有個軍官站起來說:“讓我們快點挖好戰壕離開這兒吧,管那個古怪的老家伙讓我們挖這個戰壕干什么?!苯Y果,這名軍官被巴頓將軍提拔了,而那些滿腹怨言,消極怠工的軍官們則受到了應有的處罰。

很明顯,巴頓將軍之所以提拔那位軍官,是因為他服從命令,堅決執行,不找借口。而那些不服從命令的軍官受到處罰,也顯示了巴頓將軍對下屬決不妥協的決心。下屬的服從力和執行力是管理者威嚴的體現,作為管理者,如果不能令出如山,就沒有威嚴可言??滴醮蟮墼f過一句很經典的話:“大臣們可以你一言我一語地爭論不休,皇帝卻必須要獨斷專行。有時候正確與錯誤并不重要,重要的是天子要有天子的威嚴!”

同樣,企業老板也應該有威嚴,發出一項命令之后,就要讓員工堅決執行,絕不允許員工拖拖拉拉、打折扣地執行任務。只有這樣,企業的決策才能落到實處,才能為企業帶來效益,才能保證企業的發展。

總經理對后勤部門的張主任說:“張主任,每年的這個季節都是火災的高發期,去年就有一場大火把我們鄰居單位燒光了,損失慘重。今年我們一定要做好火災的防范工作,避免發生火災?!?/p>

張主任說:“明白了。最近幾天我在忙手里的工作,過幾天我就把你的話傳達給全體員工?!?/p>

“好的,一定要快點傳達給大家?!?/p>

張主任說:“放心吧,我會盡快傳達你的意見?!?/p>

可是,張主任這一拖就是半個月,半個月后,張主任才向全體員工傳達總經理要求大家防火的意見。但是不到3天,公司的廠房就失火了,很多原材料被燒毀。

總經理怒氣沖天,把張主任叫了過來,對他怒吼道:“前些日子,我跟你說過,要讓大家注意預防火災,你有沒有傳達我的指令,你是怎么做的?”

張主任兩眼干瞪著,說:“我……我……我跟大家說過啊,一定要把火災的引發者找出來,要嚴懲……”

總經理這叫“令出如山”嗎?當然不叫!軍令如山是指命令發出之后,要讓下屬立即、馬上去執行,而不是聽到下屬說“我最近有點忙,過幾天再執行”后,就說:“好吧,你過幾天再做也行?!庇绕涫侵匾氖虑?、重要的命令,一定要注意執行的時效性,一旦拖拉,就可能貽誤時機,釀成大禍。

總經理對張主任聽之任之的態度,叫“令出如山”嗎?當然不叫。令出如山是指一定要讓下屬執行到位,而不是把上司的話傳達給下屬就完事。在命令下達后,一定要制定相應的防范措施,比如,讓張三檢查一下滅火器,看看是否需要更新;讓李四調查一下市場上的防水系統,看看是否需要買一臺新的回來;讓王五聯系當地的消防部門,組織一次消防培訓;再組織員工研究一下火災的隱患在哪里,讓大家加強防范。這才叫真正的執行,這才是令出如山。

老板一定要像軍官將領一樣下達任務,做到令出如山。無論員工找什么借口,說什么理由,有什么困難,老板都不能輕易改變已經發出的命令。老板可以給員工提出建議,為員工執行提供條件,但絕不能允許員工拖泥帶水,拖延執行。如果員工執行不力,就該揮淚斬“馬謖”,就要當即立斷。只有這樣才能保證執行的效果,也才能樹立老板的威信和影響力。

任何時候都要顯得從容不迫

一個優秀的領導者,一定要有從容不迫的大將風度,而且越是危機關頭,越要沉著冷靜,否則難擔大任。我們可以假設這樣一種場景:公司的產品質量不合格,被眾多媒體找上門來采訪。領導者見到那場面,頓時就慌亂起來,回答記者提問時前言不搭后語,緊張地抓耳撓腮,說話也結結巴巴。下屬們看在眼里,會作何感想呢?下屬們肯定會想:大事不好了,公司要完蛋了!如此一來,他們還怎么能安心工作?

真正出色的領導者應該成為下屬的“定心丸”,要發揮安撫人心的作用。越是在危機面前,越要處變不驚,這樣的領導者才具有強大的氣場,才能鎮得住場面,才能贏得眾人的佩服。關于這一點,我們不妨來看看世界華人首富李嘉誠是怎樣應對意外事件的。

二十世紀八九十年代,李嘉誠在房地產行業玩得風生水起。然而,一起“吉屋白蠟燭”事件,給李嘉誠帶來了一次大危機。那是1994年秋,李嘉誠旗下承建的海怡半島小區開盤了。這個樓盤的質量好、戶型棒,加之李嘉誠的信譽很好,因此,前來看房的客戶眾多。

一天,當幾個客戶參觀吉屋(香港稱空屋為吉屋,含吉祥之意)時,發現偌大的吉屋里點著幾支白蠟燭,頓時聯想到死人喪禮,客戶一個個被嚇得魂飛魄散。吉屋一下子變成死屋,這對李嘉誠的樓盤產生了很不好的影響。

面對這種不利的局面,李嘉誠沒有抱怨下屬辦事不力,也沒有埋怨客戶小題大做,而是從容不迫、積極想辦法化解危機。后來,他想了一個辦法:在小區的東樓安裝了兩三個激光發射儀器,到了晚上,整個屋頂就會煥發出五彩繽紛、形態各異的激光,從遠處看去,蔚為壯觀。

與此同時,李嘉誠也改變了營銷策略,他把開發的樓宇分成兩大塊,一部分由公司的銷售部銷售,一部分由各大樓宇銷售代理商承包出售。通過積極的引導,促使各代理商之間實現良性競爭,使售樓工作進行得非常順利。一時間,“白蠟燭”事件的負面影響消失得無影無蹤。

對企業經營者來說,企業在發展過程中不可能一帆風順,當你遇到意外事件時,當危機突然降臨時,你一定要從容不迫地應對。有了這種心態,你才能更好地思考應對辦法,在最短的時間內化解危機。

身為一名領導者,級別越高,就越要成為下屬的心靈支柱,成為足以支撐所有一切的精神巨石,而不是一顆無足輕重的沙粒。巨石必須穩坐軍中,鎮定自若,無論風吹雨打,毫不動搖,就算動搖了,也要裝作鎮定自若。

晚清兩代帝師翁同龢教導弟子時說:“每臨大事有靜氣?!彼J為,自古以來,賢圣之人越是遇到驚天動地的大事、險事,越能做到心靜如水、從容不迫、處變不驚。何謂靜氣呢?即泰山崩于前而色不變,麋鹿興于左而目不瞬。通俗地講,靜氣就是沉得住氣、靜得下心,再怎么慌亂,也要冷靜自持。這一點在趙國宰相藺相如身上也有經典的表現。

戰國時代,秦國獨強,各國都懼怕秦國,稍有不慎,就被秦國戰敗,然后割讓城池給秦國。有一次,趙國有一塊和氏璧,相傳價值連城,秦王得知這一消息后,就打起了和氏璧的主意。秦王派使者前往趙國,表明愿意用十五座城池換和氏璧。

趙王心想:秦王一向只想占便宜,從來不肯吃虧。這一次這么大方,肯定有問題??墒侨绻淮饝赝醯囊?,又擔心秦王借此發兵。答應吧,又怕上當。趙王思來想去,不知道怎么辦,就和大臣們商量,可大臣們也想不出好辦法。

這時藺相如站了出來,自告奮勇地表示愿意帶著和氏璧前往秦國面見秦王。秦王見到和氏璧后,愛不釋手,大有占為己有的意念。藺相如察言觀色,深知秦王的小心思,于是謊稱和氏璧有瑕疵,讓他給秦王指出來。

然而,當藺相如把和氏璧拿到手里之后,馬上做出要摔碎的姿勢,說:“秦王,如果你不講道理,想霸占和氏璧,我藺某就血濺七尺,連璧玉一起摔碎。到時候,玉碎了,大王的信用也碎了,人人都會指責您的不是?!?/p>

秦王訕訕地笑了笑,最終被藺相如的處變不驚所折服。

古話說得好:“心有驚雷而面如平湖?!弊鳛橐幻麅炐愕墓芾碚?,千萬不能隨便讓人看出你的情緒看出你內心的慌亂,看出你的不自信。否則,這對企業在競爭中取勝是極為不利的。試想一下,在面對競爭對手時,你顯得慌亂不已,對方一眼就看出你的實力不濟和信心不足,這樣對方就會強勢出擊,直到取勝為止。反之,你從容不迫,信心十足,你的強大氣場就能嚇退競爭者。

身為管理者,還應明確一點:當你慌慌張張、手足無措時,你將會失去下屬的尊敬和敬畏。他們對你只會感到失望,并暗暗嘲笑你:“你不過是一個經不起大事考驗的人?!彼?,無論是為了維護自己良好的形象,還是立足于企業發展的需要,你都有必要時刻保持從容不迫的精神狀態。

精心挑選左膀右臂

看過古裝劇的人都知道:任何一個帝王,都離不開左膀右臂,他們左有文臣,右有武將,而這其中又有一兩個是自己最得力的助手。每逢大事來臨,帝王無法定奪時,就會召集左膀右臂商議。如果沒有左膀右臂,遇到什么事情領導者都要一個人去面對,一個人去頂著壓力尋找對策,連一個商量的人都沒有,那么任憑領導者的個人能力再強,也很難應對殘酷的現實競爭。這一點我們不妨從諸葛亮身上去體會。

諸葛亮屢出奇謀,幫劉備三分天下,鞠躬盡瘁,死而后已。千百年來,他已經成為智慧的象征,長留于國人的心中。然而,蜀國還是滅亡了,而且是三國中最先滅亡的。為什么蜀國有這樣的結局呢?其實,這里有諸葛亮的責任——沒有挑選出自己的左膀右臂,沒有培養出優秀的接班人。

自從劉備白帝城托孤以來,諸葛亮事必躬親、不辭勞苦,但他唯獨忽視了對左膀右臂的挑選和接班人的培養。當他用兵點將時,我們很難看到核心團隊成員參與決策,大多數時候是諸葛亮一個人在決策,致使廣大謀臣缺乏實戰決策的歷煉,造成后來蜀中無大將,廖化充先鋒的局面。

盡管后來諸葛亮選定姜維為接班人,但主要是讓他執行,至于如何制定戰略、如何處理內政等他并未悉心指導。諸葛亮如此做法,就連他的對手司馬懿也連連搖頭,司馬懿說:“孔明食少事煩,其能久乎!”意思是,每次吃得那么少,事務繁雜、事必躬親,肯定活不長。果然,不久后諸葛亮積勞成疾,在憂慮中死去。蜀國也隨著他的逝世,急轉直下,很快就滅亡了。

回到企業管理中來,今天的企業老板打天下也需要左膀右臂,正所謂:“一個籬笆三個樁,一個好漢三個幫?!庇袔讉€得力的幫手,老板打天下就會輕松許多。聯想的柳傳志有楊元慶、郭為這兩個幫手,海爾的張瑞敏有楊綿綿這個堅實臂膀,海信的周厚健有于淑敏這個得力干將??梢哉f,優秀的企業老板大都會有一個或多個“左膀右臂”。正是在這些左膀右臂的協助努力下,企業老板才能取得非凡的成就。

在上個世紀90年代中期,柳傳志就開始精心挑選左膀右臂,并將其培養成自己的接班人,而他的左膀右臂就是楊元慶和郭為。柳傳志是怎么對待自己的左膀右臂的呢?他的主要做法是一方面讓他們逐漸參與決策、參與管理,另一方面在在價值觀、思想方法甚至工作技巧等方面,與他們求得一致。

柳傳志要求他們主動思考,把自己當成創造執行的發動機,而不能做被動式接受、傳遞的齒輪。在工作上,柳傳志會指導他們,但是絕不代替他們。同時,柳傳志還把權利、責任說得很清楚,然后放手讓他們去施展才能,在工作中鍛煉自己。

柳傳志的做法有這樣幾個好處:一是群策群力,避免重大決策失誤;二是讓楊元慶和郭為有職有權,充分調動他們的積極性;三是當他們有能力獨當一面時,柳傳志可以騰出時間和精力思考公司發展的更重大、更長遠的問題。

從如今聯想的發展來看,柳傳志的左膀右臂是十分出色的。先有楊元慶、郭為,后有朱立南、陳國棟、趙令歡,在他們合力輔助下,柳傳志將整個聯想集團帶入了新的發展高度。

很多企業老總說:“我找不到左膀右臂!”其實并不是找不到,而是在于不知道找誰做自己的左膀右臂,也不知道按照什么標準來挑選左膀右臂。那么,企業老板到底該如何挑選自己的左膀右臂呢?

在挑選左膀右臂之前,企業老板必須明確一點:你希望左膀右臂與你一起做好哪些事情?明確了這一點后,再考慮以下幾個問題,并根據這幾點來挑選優秀人才做你的左膀右臂。

第一個問題:對方是通才型人才,補充型人才,還是實干型人才?

通才型人才指的是知識面比較廣,整合與創新能力比較強,善于出奇制勝。補充型人才指的是有比較突出的優勢,能夠補充你的不足,善于強化團隊的優勢。就如同海爾的張瑞敏與楊綿綿,一個善于制定宏觀戰略,一個擅長細節執行,兩人合作,形成了不同性格與能力的互補。同樣,索尼集團的井深大對盛田昭夫來說,也是互補充型人才,因為盛田昭夫擅長行銷和管理,井深大擅長技術研究和開發。

實干型人才指的是執行能力強,能夠到位地執行戰略決策,高質量地完成任務,這種人才是每個團隊中都不可或缺的。當然,人才的種類是多種多樣的,不僅僅局限于這三種,他們可以是多種類型的混合體。如果他既是通才,又很實干,還能與你形成互補,那就最好不過了。

第二個問題:對方是否認同你的理念和價值觀?

如果一個優秀的人才不認同你的價值觀和經營理念,你可以先嘗試慢慢影響他、說服他,當他認同了你的理念和價值觀之后,方可將其培養成自己的左膀右臂。否則,即使他的能力再強,你也要慎用。日本“經營之神”、松下電器的創始人松下幸之助曾經說過:“如果你犯了一個錯誤,公司是會饒恕你的。然而,你背離公司的原則就會受到嚴厲的批評,直至解雇?!?/p>

第三個問題:對方是否有較高的忠誠度?

企業老板精心挑選一個左膀右臂,一定要看對方是否忠于自己,否則,無異于在自己身邊安了一顆定時炸彈,隨時都有爆炸的可能,對企業、對個人都會產生嚴重的威脅。不過,員工是否忠誠有其自身的原因,也有你的原因。假如企業老板本身不具備讓人忠誠的資本,如心胸狹隘、不聽建議、處事不公、壓制下屬,那么又怎么讓下屬忠于自己呢?

第四個問題:對方是否有符合崗位需要的職業素養?

企業老板的左膀右臂經常要參與重大決策,他必須擁有強烈的責任心,有良好的執行力,有較高的工作效率。當企業老總離開時,他必須具有應對一切問題的決策能力、組織協調能力。

第五個問題:對方是否被廣大員工所接受?

企業老總在選擇左膀右臂時,一定要考察此人在員工中的受歡迎程度。如果大家對他的評價不高,不怎么喜歡這個人,那么至少說明這個人還不能服眾,他也很難凝聚人心,團結大眾去完成目標。出現這種情況時,企業老總最好先考察這個員工不被大家接受的原因,只要此人的人品沒問題,其他方面存在不足都可以慢慢幫他改,然后再重用他。

第六個問題:對方是否擁有持續的學習力?

企業老總在挑選左膀右臂時,應該重視對方的學習力。因為作為企業的重要人物,擁有良好的學習心態和學習能力十分重要。如果他有較強的學習力,那么他不僅可以學到應有的技能,而且他能隨時從下屬、從上司、從競爭對手那里學到有益的東西,為己所用。

對于以上六個問題,如果你對照要挑選的左膀右臂,給出的回答是肯定的,那么恭喜你,你可以重用他了。如果有些問題的回答是否定的,那么你可以有針對性地培養對方,使他達到重用的標準。

不要神化自己,偶爾暴露自己的缺點

俗話說:“樹活一張皮,人活一張臉?!惫芾砥髽I,在與員工打交道的過程中,很多領導者往往竭力掩飾自身的種種缺陷與弱點,以顧全臉面,在下屬面前樹立一個“高大全”的形象,把自己神化成“不食人間煙火”“不與員工同流”的光輝形象。

殊不知,掩飾自身缺點、刻意美化形象很容易在領導者與員工之間制造一條心理鴻溝,使員工對領導者產生一種距離感,員工甚至會這樣看待領導者:你不是很牛嗎?我偏不服你,不配合你,看你牛得起來不?這樣一來,團隊凝聚力就無從談起,團隊戰斗力就難以體現。

其實,與其刻意神化自己,不如適當暴露自己的缺點,讓員工知道你也是普通人,而不是神;讓員工知道,你也有不足,你也需要他們的支持和幫助;讓員工知道,你其實很謙虛,你希望向他們學習。如此一來,你的個人魅力就一下子增強了,你的領導力也會變得強大起來。這一點在著名的NBA球星邁克爾·喬丹身上表現得特別典型。

眾所周知,邁克爾·喬丹被譽為“世界籃壇巨人”,他的成就至今無人能及。喬丹在球隊里是毫無爭議的領袖,在廣大球迷以及很多隊友眼中,他被神化成無所不能的球星??墒菃痰げ贿@么認為,他意識到如果要想芝加哥公牛隊連續奪得總冠軍,就必須推倒“喬丹偶像”這一形象,以證明公牛隊不是他一個人的球隊,而是整個團隊的球隊。

喬丹的隊友斯科蒂·皮蓬也是NBA中的一名超級球星,當人們狂熱地追捧喬丹時,皮蓬的心理無疑會受到不良的影響。畢竟,一山難容二虎,為了打造一個有凝聚力的團隊,喬丹主動向皮蓬暴露了自己的缺點,指出皮蓬的優點,激發了皮蓬的自信心。

在一次訓練中,喬丹主動與皮蓬聊了起來,他問皮蓬:“咱倆的3分球誰的更好?”

皮蓬說:“那還用說,當然是你?!?/p>

“不,是你!”喬丹肯定地說,“雖然我投3分的命中率比你高一點,可是你投3分的動作比我要規范、自然得多,在這方面,你的天賦遠勝過我,相信以后你還會做得更好,而我投3分是個弱點,以后必須改善一下?!?/p>

接著,喬丹說:“我扣籃的時候習慣性地用右手,即便是左手扣籃,也會習慣性地用右手幫一下。我左手扣籃能力不好,這是我的一個重大的缺陷,而你呢,左右手都能扣籃,甚至左手扣籃比右手還要好一些?!?/p>

這些細節皮蓬從來都沒發現,通過這次對話,皮蓬對喬丹有了更多的敬佩,他明白自己與喬丹相比有哪些優勢。從此以后,在喬丹的鼓勵下,皮蓬的團隊協作意識越來越強,在球場上表現得越來越好,和喬丹的關系也變得越來越融洽。正因為如此,NBA的歷史上才會有“公牛王朝”。

領導者主動暴露弱點,毫無保留地向他人展示真實的自我,這體現出領導者的坦蕩和謙遜。這樣做可以讓團隊成員明白,領導者雖然優秀,但也并非是完美的,也有缺點和不足,需要支持和幫助。暴露了缺點和不足,可以向團隊成員表明:你是一個真實的、可接近的人,而不是一個無所不能的神。

一位經理在管理上非常有才能,但他的缺點是性格火暴,當下屬犯錯時,他就會不顧情面地一頓猛“批”。為此,下屬們都不太愿意接近他,甚至有些害怕他。后來,在一次部門會議上,他很動情地說:“我這人,從小就是‘?!?,發作起來就會讓別人難堪。我下決心改了十幾年,還是沒改掉。今后,如果我‘?!瘹馍蟻砹?,拜托大家用力頂回去,誰幫我改掉了‘?!瘹?,我就把我的年終獎給他?!睆哪且院?,大家再也不把他的牛脾氣放在心上,相反,大家經常在他發作的時候,笑嘻嘻地和他開玩笑:“經理,我們看到了一頭發瘋的牛?!?/p>

領導者身上如果有些弱點,改又改不了,這時就無須回避、遮掩了,不如坦率地自我揭發,自我曝光,這樣下屬反而覺得你為人坦誠,進而諒解你,覺得你有親和力。

每個團隊的領導者都希望自己手下都是精兵強將,這樣大家才能助你的事業不斷飛躍,你才能獲得更大的提升空間。因此,你不妨借鑒一下喬丹的做法,主動暴露自己的缺陷和不足,肯定別人的閃光點,或者出點小洋相,表明自己不是一個高高在上、十全十美的人,這樣不但可以使你變得更容易接近,有時候還會使別人不與你為敵。

有一位記者去拜訪一位企業家,目的是獲得有關他的一些丑聞。因此,他帶著一連串的質問氣勢洶洶而來。簡單地寒暄之后,這位企業家對記者說:“時間還很充足,我們可以慢慢聊?!边@種從容不迫的姿態讓記者大感意外。

片刻之后,秘書端來咖啡,這位企業家端起咖啡喝了一口,立即驚慌失措地把咖啡放下來,嘴里嚷道:“??!好燙??!”咖啡灑了一桌子。等秘書收拾好之后,企業家拿了一支香煙放入嘴里,但是記者發現,企業家居然從過濾嘴一頭點火。于是他趕緊提醒道:“先生,你的香煙拿反了?!逼髽I家聽到提醒,才慌忙地把香煙拿正,不料又將煙灰缸碰翻在地。

在商界中叱咤風云的企業家,居然出了一連串的洋相,讓記者大感意外。不知不覺中,記者原來的那種挑戰情緒完全消失了,甚至覺得企業家也不過如此。其實,這些都是企業家刻意安排的,他就是想以此弱化記者的挑戰情緒——他的目的達到了。

在很多人的印象中,領導人物總是“高大全”的印象,如果領導人物能主動暴露自己的缺點,就很容易消除普通人對領導人物的仰視姿態,甚至會對領導人物產生一種親近感。因此,身為領導人,你應該讓部下看清你也是一個普通人,這對融洽部屬關系、團結部下會有很好的效果。

在企業界,職位越高的人往往越容易相信:自己比別人更重要,或者更聰明。SGS湯普生微電子公司的總裁比爾·馬尼拉曾經說過:“當務之急是我們應該把自己從職位、頭銜以及過去的成見中抽身出來。從新的角度去看,其實每個人都是領導者?!倍s翰·羅賓遜更明確地說:“我們應該提醒自己,除了擁有顯赫的頭銜之外,其實他跟其他同事和部屬之間毫無區別?!?/p>

約翰·羅賓遜回憶道:“我30歲出頭就當上了銀行總裁,那時覺得自己實在是個了不起的人物??墒敲看挝一丶視r,寶寶的尿片濕了,我還是得幫他換尿片。我忽然間回到了現實,對自己有了新的認識,并得以保持自我平衡,免于自我膨脹?!?/p>

這些優秀的成功人士都在提醒我們:身為企業的領導者,有必要把自己視為一個普通人,一個與員工毫無區別的普通人,而不要自以為是,高高在上,甚至刻意地神化自己。這樣,才能成為一個有親和力的領導者。

當然,在暴露自身弱點的時候,要有所選擇,對于那些致命的缺點,永遠不要暴露,刻意被暴露出來的弱點,應該是那些無關緊要的缺點,或者挑選從某種意義上可被視為優點的“弱點”來暴露。

帶人要剛柔并濟,做領導要軟硬兼施

清朝忠臣曾國藩曾說:“太柔則靡,太剛則折;剛自柔出,柔能克剛?!鄙頌轭I導者,既不能太剛、太強硬,也不能太軟弱、太柔和,明智的做法是把握好剛與柔、硬與軟之間的平衡,實行“兩手抓”戰略,一剛一柔,一硬一軟,剛柔并濟、軟硬兼施。

之所以要一剛一柔、一硬一軟,是因為剛硬有助于維護領導者的權威,有利于強化員工的執行力,而柔和有助于增強領導的親和力,有利于拉近與員工的距離,便于激勵員工。以企業決策來說,領導者的剛硬體現于絕對的決策權,體現于說一不二,而領導者的柔和體現于尊重下屬的意見,鼓勵下屬自由發言。以處理內部關系來說,領導者的剛硬體現于嚴格分清上下級關系與職責,不得逾越,領導者的柔和體現于積極幫助下屬分憂,體貼關懷下屬。

剛柔并濟、軟硬兼施,既能確保企業運作的井井有條,又能穩定內部的團結協作。清代著名的“紅頂商人”胡雪巖就把這一招運用得非常絕妙,讓下屬不得不佩服得五體投地。

胡雪巖早年在阜康錢莊打工,得到了錢莊于老板的欣賞和栽培。于老板就像胡雪巖的父親一樣,將他視為錢莊的接班人。他在臨死時將阜康錢莊托付給了胡雪巖。胡雪巖將于老板安葬之后,又花了兩個多月的時間祭奠他,前前后后總共花了三個月時間。

三個月后,胡雪巖回到錢莊,第一件事就是召集大家開會。在會上,他說:“于老板走了,大家都很傷心,我守孝三個月,雖然在這段時間內,我沒有過問具體的事情,但大家這三個月做了什么,怎么做的,我都心知肚明,有些人趁機偷懶,我也知道,但是我不為難大家,只希望大家跟著我好好干。從今往后,每個人的年資在目前基礎上增加10%?!?/p>

看似平常的一番話,充滿了軟中帶硬的意味,既震懾了偷奸?;?,又籠絡了人心。

從這個案例中,我們可以看到胡雪巖在帶人、馭人方面的藝術,他通過恩威并施的做法,表現出剛柔并濟的手腕,既向下屬曉以利害,又鄭重其事地勸慰下屬,只要大家跟著他認真干,自己一定會好好對待他們。

在管理中,無論是對員工“軟”還是對員工“硬”,都不可以絕對化,而應該兩者兼之。因為一味地“軟”,會導致管理的混亂狀態和領導者的權威受損,以及下屬膽大妄為、肆無忌憚地有令不行,使企業陷入危機之中。而一味地“硬”,則容易造成領導者專權獨斷,引起下屬的恐懼心理,還會挫傷員工的積極性,甚至激起員工的反抗情緒,從而造成上下級關系的“冰凍狀態”。只有剛柔并濟、軟硬兼施,才是最可靠的領導方式。

通用公司前總裁杰克·韋爾奇是一位忠于原則和底線,又忠于結果的領導者。當年他新官上任,公開宣布:通用公司在銷售市場上必須進入前兩名,因為如果無法進入前兩名,將會面臨破產的命運。

對于韋爾奇的高要求,很多員工抱怨他要求太高。但是韋爾奇不為所動,無論產品銷售的業績如何,他總是嫌不夠,一時間,讓人覺得他很沒有人情味。但事實上,韋爾奇并非沒有人情味的領導,他也注重溫柔待人。

一天,有一位中層經理在韋爾奇面前作報告,由于緊張過度,他兩腿不停地抖動起來。韋爾奇發現這一情況后,就問他怎么回事,為什么如此緊張。這位經理坦白地說:“我太太跟我說,如果這次報告砸了鍋,我就完了?!?/p>

韋爾奇聽后,馬上安慰他,他還讓人送來一瓶最高級的香檳和一束紅玫瑰給這位經理的太太,并附上一張便條,上面是韋爾奇親筆寫的一句話:“你先生的報告非常成功,我們非常抱歉害得他在最近幾星期忙得一塌糊涂?!边@件事讓這位經理和他的太太十分感動。

太剛硬的領導者,會讓人敬而遠之;太柔的領導者,會讓人覺得懦弱無能。只有懂得剛柔并濟,才能達到讓人又愛又敬又懼怕的效果。不過,什么時候該“剛”,什么時候該“柔”,什么時候該“軟”,什么時候該“硬”,領導者需要拿捏準確。只有運用得當,才會獲得圓滿成功。

值得注意的是,領導者在表達“剛”的時候,如果夾雜一些“柔”的成分,會使你顯得有情有義。例如,當下屬親近領導者,向領導者表達意見或建議時,領導者應該對下屬的行為表達肯定和欣賞,保護下屬的積極性。如果領導者正襟危坐、不理不睬,那么下屬的積極性就會受到打擊。

同樣的道理,在對下屬表達“柔”的同時,也應該在合適的時候,表達自己的“剛”。比如,下屬犯了原則性的錯誤,你就要來硬的,就要“唱黑臉”,表現得鐵面無私,秉公執法,該批評的批評,該懲罰的懲罰。只有在該剛的時候剛,在該柔的時候柔,做到剛柔并濟,才能更好地駕馭下屬,把企業管理得更好。

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